استعدادسوزی رهبری در سازمان
زمانی که خصوصیات رهبران سازمانهایی را مطالعه میکنیم که در کتاب از خوب به عالی جیم کالینز، در قالب رهبران سطح پنج مطرح میشوند، شباهتی میان آنها و تصوری که از رهبران داریم، دیده نمیشود؛ فردی در اقلیت، درونگرا و نه چندان خودنما! اما واقعاً چند درصد از رهبران ما اینگونهاند؟ چند درصد از اینطور آدمها فرصت دیدهشدن پیدا میکنند؟ چند درصد میتوانند خود را بنمایانند؟
طی سه سال گذشته که در حوزه مدیریت استعداد در شرکتهای مختلف کار کردهام، به این دست موارد بسیار برخوردهام. افراد باهوش و مستعدی که به خاطر درونگرایی یا قرارگیری در کنار فردی با سرو صدا و هیاهوی بالا دیده نشدهاند. يكي از گلهها و مسائلي كه هم استعدادهاي سازمان و هم مديران استعدادپرور سازمانها داشتند، این بود که این استعدادها پنهان میمانند و ظرفیتها دیده نمیشوند. برخی از عللی که برای این امر برشمرده میشد، این بود که:
- معیاری برای سنجش افراد وجود ندارد، در نتیجه صرفا افرادی رشد میکنند که اهل نمایاندن خودشان، برونگرا و شبکهساز باشند
- معیارهای موجود برای سنجش افراد مبتنی بر شایستگی، یا کار اصلی که یک سازمان یا یک واحد باید انجام دهد، تعریف نشدهاند، در نتیجه، باز هم توانمندیها و شایستگیهای مرتبط با کار افراد نادیده باقی میماند.
- افراد فرصت برابر ندارند. در این خصوص، یکی از مدیران در صنعت تلکام اینطور مطرح می کرد
«اگر فرض کنیم فردی وجود داشتهباشد که یکسری استعدادها دارد که میتواند مدیر شود، برای اینکه اون استعدادها به منصه ظهور برسه احتیاج به یکسری آموزش داره شما اگر شرایط آموزش رو برای همه فراهم کردید، بعد بین اینها انتخاب کردید شاید بهترین حالته، مثلاً مصداقی من صحبت کنم، اگر یک مدیری را بخواهم در یک مجموعه تخصصی انتخاب بکنم، مثلاً توی فیلد بازاریابی، توی فیلد فروش، برای کارشناسها آموزشهای لازم رو برای فیلد مدیریت فراهم کردم به همه اینها آموزش رو دادم و بعد از بین اینها انتخاب کردم، یعنی من به دانش مدیریت مجهز شدم، همکار بغلی من هم به این دانش مجهز شده، حالا ما رو در معرض آزمون بگذارید، بعد ببینیم که چون مدیریت یک هنر و مهارت هم هست دیگه، بعد ببینیم که من از اون دانشم چگونه استفاده کردم، بعد بروم پوزیشن رو اشغال کنم، اما اینکه از بین اون آدمها بدون اینکه اون بیس لازم را بدهیم، درسته همه اینها کارشناسند دیگه، من بین اینها انتخاب کنم آقای X بهتره، چرا بهتره، شاید حس خوب من نسبت بهش داشتهباشم، با این حسها نمیشه کار اساسی و ریشهای انجام داد، یا خانم Y بهتره، اینطور نمیشه تصمیم گرفت، من به نظرم میآید ملزومات این پوزیشن بالاتر را در نظر گرفت، به همه اینها آموزش داد، اینها رو ارزیابی کرد، ارزیابی هم دانشی باید باشه، هم مهارتی باید ببینند در عمل چه اتفاقی میافته»
- افرادی که توانمند هستند، ترجیح میدهند خود را درگیر کارها و بحثهای اجرایی نکنند. با این حال، اگر سازمان سیستمهای کنترلی خوبی داشتهباشد به راحتی میتواند رگههای استعداد را در افرادی که خود سعی میکنند پنهان بمانند، بیابد.
- سوگیری ذهنی نیز در مورد کسانی که خصوصاً میتوانند نقشهای رهبری را بر عهده بگیرند، وجود دارد. برای مثال، همانطور که پیش از این هم اشاره کردم، انتظار ما از کسی که نقش رهبری را بر عهده میگیرد، فردی برونگرا و کاریزماتیک است که در نگاه اول حتی پرندگان آسمان را نیز تحت تاثیر قرار میدهد. این امر متاسفانه ابعاد جنسیتی نیز دارد. همانطور که شریل سندبرگ در کتاب تغییر مسیر میگوید، زنی که میخواهد ایفاگر نقش رهبری باشد، اغلب به طعنه اینگونه خطاب میشود كه دارد رئيسبازي در ميآورد. حال اگر اين زن صاحب فرزند يا فرزنداني باشد يا مثلا سرپرست خانوار محسوب شود، به سختي ميتوان تصور کرد که جایگاه رهبری برای وی قائل شوند.
اما چطور میتوان بر این مشکل سیستمهای مدیریت استعداد، اگر در سازمانها چنین چیزی وجود داشتهباشد، غلبه کرد؟
به گزارش فصلنامه مکنزی، در ژانویه ۲۰۱۷، میتوان به جای فرایند معمول مدیریت استعداد، که درست مانند کشاورزی، به شکل کاشت، داشت و برداشت است، روشهای متمایزی را دنبال نمود؛ مانند:
- شکار کردن: در بین افرادی به دنبال استعداد رهبری بگردیم که به طور معمول جزو فهرست پتانسیلهای رهبری سازمان قرار نمیگيرند. سپس آنها را درگير چالشهايي كنيم كه توان رهبريشان را محك ميزند؛ مانند افرادي كه يك شكست قابل توجه در پروندهشان دارند؛ تحت نظارت مديريت خيلي بد، يا به شدت كاريزماتيك كار ميكنند و احتمال ديدهنشدنشان زیاد است.
- از طعمه استفاده كنيم: جشنوارهها و چالشهايي را طراحي كنيم كه در آن افرادي ميتوانند رقابت كنند كه از مهارتها يا استعدادهاي خاصي برخوردارند
- محیط کار را در نوردیم: مهارتهای رهبری مواردی هستند که بیشتر در نگاه همکاران و تیمی که از نزدیک با فردی کار میکنند نمود پیدا میکند. بنابراین مهم است که به خوبی محیط کار را رصد کنیم و ببینیم چه کسانی هستند که زیرپوست سازمان، به خوبی این نقش را ایفا میکنند.
سازمانهای ما و مدیران ما از نبود استعدادهای مدیریتی و جانشینان شایسته، همیشه نالان هستند. کارآفرینی که بیست سال پیش شرکتی را راهاندازی کردهاست، همین امروز هم درست مثل همان زمان راهاندازی مشغول مدیریت و هدایت شرکت است. چرا؟ چون آنهایی که فکر میکنیم باید بتوانند رهبری کنند، توانمندیاش را ندارند و آنهایی که میتوانند هدایت مجموعههایمان را بر عهده بگیرند را نتوانستهایم شناسایی کنیم…
شاید این هم یکی از مواردی است که چشمها را باید شست وجور دیگر باید دید …
اضافه کردن نظر